La primera pregunta que debería formularse es ¿Por qué y para qué sirve realizar un Plan de Negocios? Resulta importante mencionar que, si bien poseer uno no es garantía de éxito, sí se pueden enumerar algunas de las ventajas que este presenta:

1. Es un documento diferenciador, puesto que no es un instrumento comúnmente utilizado en en la República Argentina.

2. Es un mecanismo para la búsqueda de financiamiento.

3. Da un marco de seriedad y confianza al proyecto.

4. Es una hoja de ruta que marca el rumbo de cómo lograr el objetivo de manera metodológica, estructurada y ordenada.

5. Permite ahorrar dinero, puesto que es herramienta de inteligencia comercial que ayuda a la toma de decisiones a priori y a planificar estratégicamente.

6. Permite realizar controles de gestión y corregir errores.

7. Es un documento integral y sistémico que nos aporta una visión frente a un futuro riesgoso e incierto.

Este instrumento es utilizado por empresas pymes y emprendedores a nivel global, no solo para conseguir financiamiento, sino también para sumar una nueva unidad de negocios, nuevos socios o simplemente utilizarlo para decidir si invertir o no en un mercado potencial, dado que colaborará con la toma de decisiones.

Todo Plan de Negocios posee una estructura con aspectos formales, a saber: portada, índice, resumen ejecutivo, fuentes de información, bibliografía y aquellos que son informales que se adaptarán al Plan, al objetivo del negocio y variarán en sus aspectos informales si se tratare de productos o de servicios. A su vez, existen distintos tipos de Plan de Negocios cuya elección dependerá de la audiencia que lo leerá: bancos, inversores, directorio de la compañía, entre otros. En el presente artículo presentaremos un Plan de Negocios Internacional en 15 pasos, el cual puede visualizarse en el siguiente gráfico:

1. PORTADA

Esta debe incluir el nombre de la empresa, con el objetivo general. Si el nombre aún no ha sido seleccionado, resulta importante dedicar tiempo a elegir uno que transmita el espíritu de marca que el emprendedor/pyme desea. Asimismo, el nombre debe considerar las posibles interpretaciones en los mercados de destino a los que se pretende llegar. Se debe procurar que no posea registros de marca para evitar conflictos de índole legal y que tenga la posibilidad de ser inscripto en la página web.

2. ÍNDICE

Detallado, numerado y que explique con precisión dónde encontrar cada tema/capítulo. Para poder mantener un orden en el Plan, se recomienda configurarlo en Word a través de la opción referencias, tablas de contenido y allí seleccionar la opción de Tabla automática o manual.

3. CLÁUSULA DE CONFIDENCIALIDAD

Debe darse participación a un abogado para que confeccione una cláusula por escrito que establezca que la información no puede divulgarse, salvo consentimiento expreso y por escrito del empresario o emprendedor, como dueño del Plan de Negocios y de la propiedad intelectual de este.

4. PANORAMA DEL MERCADO INTERNACIONAL

No debe exceder una carilla. La intención es introducir al lector del Plan de Negocios acerca de la situación general del producto/servicio en el plano internacional. En este sentido, resulta importante analizar tendencias del mercado/industria en los que se pretende avanzar. Este punto resulta de gran utilidad cuando intentamos introducir un producto/ servicio que es novedoso y queremos inducir al lector para que le preste mayor atención al resumen ejecutivo.

5. RESUMEN EJECUTIVO

Es la parte fundamental del Plan de Negocios Internacional, puesto que vende el proyecto. Debe ocupar una carilla, con un máximo de dos. Debe ser preciso, claro y directo para captar la atención del potencial inversor/empresario/socio. Los puntos que deben contemplar son básicamente cuatro: 1· ¿Cuál es la necesidad insatisfecha?; 2· ¿Dónde se presenta la oportunidad?; 3· ¿Cuánto debo invertir?; y finalmente 4· ¿Cuánto podré ganar si apuesto por este proyecto?

Si el Resumen Ejecutivo no es eficaz, es altamente probable que no lean el resto del Plan.

6. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Se realizará un análisis exhaustivo que permitirá saber cuá les son las fortalezas y debilidades de la empresa. Sobre la base de estas preguntas y respuestas, podrán determinar prima facie si es viable o no avanzar con el Plan de Negocios a un mercado.

Ejemplo: ¿Poseo normas ISO? Si la respuesta es negativa, difícilmente pueda ingresar a determinados mercados, ya que se puede utilizar como medida para-arancelaria en gran cantidad de países.

Algunas de las preguntas que debería formularse el empresario son las siguientes:

1 · ¿Tenemos clara la Visión, Misión y Objetivos de nuestra empresa?; 2· ¿Poseemos envases y embalajes acordes con las exigencias internacionales?; 3· ¿Poseemos brochure/ folletería de los productos traducidos al inglés y al portugués?; 4· ¿Poseemos una página web en varios idiomas?; 5· ¿Poseemos capacidad de producción para abastecer el mercado al que apuntamos?; 6· ¿La empresa se encuentra en una situación económico-financiera capaz de financiar al comprador del exterior? ¿A qué plazos?; 7 · ¿Se cumple habitualmente en tiempo y forma con los plazos de entrega de las mercaderías? Si la respuesta es no: ¿Cómo harán para cumplir con el mercado externo?; 8· ¿Es eficiente el soporte técnico/la atención al cliente/el servicio posventa?; 9 · ¿Se ha participado en alguna misión comercial y/o feria internacional para intentar exportar el producto? ¿Cuál fue el resultado? ¿Se hizo un seguimiento de los contactos obtenidos?; 10 · ¿La empresa intentó formar parte de algún consorcio exportador? ¿Pertenece a alguna cámara del sector? ¿Se indagó con terceros empresarios acerca de la experiencia exportadora del sector?

Estas son algunas de las preguntas que deberían realizarse a los fines de conocer con mayor profundidad la empresa y mejorar sus puntos débiles en pos de desarrollar mercados internacionales.

Respecto de los productos, se deberán añadir sus características, líneas, sabores, tipos de productos, registro de marcas, patentes, propiedad intelectual, diseño y presentación (con fotos de cada uno de ellos), envase, empaque y embalaje, marcado y etiquetado, volúmenes de producción, reglamentos sanitarios, procesos de producción, certificaciones de calidad, dotación del personal de fábrica, establecimiento de la empresa, sistemas de comunicación interna, inversiones de los últimos años, estructura de costos, abastecimiento y política de insumos, relación con los proveedores, política de stocks, condiciones comerciales generales y políticas de entrega.

Un aspecto importante es conocer la cadena de valor de la empresa con la intención de identificar cuáles son las actividades y procesos que se registran en la organización, cómo se relacionan entre sí las diferentes áreas, procesos y actividades para lograr los objetivos corporativos y, a su vez, esbozar los diferentes eslabones de la estructura operativa de la organización.

Utilizar herramientas de análisis colaborará con la dirección de la compañía o los potenciales inversores

La clasificación de los procesos en centrales y de apoyo busca determinar cuáles son las actividades más importantes y que, a su vez, definen y dan forma a la estructura operacional de la organización. Estas se conjugan y dan soporte para lograr los objetivos generales y estratégicos de la organización. En el pasado, cada actividad empresarial se entendía, pensaba, organizaba y desenvolvía de manera casi independiente de las otras. Hoy en día la trazabilidad de los productos, el supply chain y el concepto de logística integrada es parte fundamental de la cadena de valor de una empresa (procesos de centrales y procesos de apoyo que incluyen abastecimiento de materia primas, gestiones de operaciones y comerciales, y comercio exterior). El concepto de calidad actual involucra la totalidad de los procesos, incluidas las relaciones con clientes y proveedores, desde origen hasta destino.

Bajo esta línea de pensamiento se deberá tener en cuenta la pirámide corporativa, ya que le permitirá al empresario encargado de negocios alinear la Visión que el posee con la estructura de la organización en la totalidad de sus áreas y procesos; se podría decir que a menor tamaño de la empresa debería haber menor riesgo de que las bases de la compañía pierdan la orientación respecto del modelo de negocios que se persigue y del estado futuro deseado al que se dirige a diferencia de las grandes compañías debido a la proximidad entre sus líneas corporativas dentro de la pirámide.

Visión

Es una proyección o imagen a futuro acerca de cómo observamos o cómo deseamos que sea la empresa. El propósito de la Visión es orientar a los individuos dentro de la organización para alcanzar el estado futuro deseado.

Misión

La Misión se diferencia de la Visión, puesto que habla del presente y no del futuro. En este sentido, definirá al negocio el por qué existe la compañía, el mercado en el cual se desarrolla y la imagen pública de la compañía.

Plan estratégico

Marca las pautas y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que pretende. Debe contemplar los aspectos económicos, las políticas y acciones para alcanzar los objetivos planteados por los directivos y los plazos en los que deberán ser cumplidos. El plan estratégico se dividirá en planes de tipo operativo por departamentos/ gerencias/sectores de la compañía.

Objetivos empresariales

Determinarán el logro que el empresario pretende alcanzar en un período de tiempo determinado y deben estar alineados con la Visión y la Misión. El objetivo se diferencia de la Visión y Misión, puesto que debemos cuantificar y medir con la mayor precisión posible. Los objetivos se pueden dividir en de corto plazo, dentro del año o para el año siguiente; de mediano plazo, hasta 5 años; y de largo plazo (estratégicos), para varios períodos. Estos deben ser claros, concretos, temporales, realizables y medibles.

Valores Corporativos

Los valores juegan un rol cada vez más importante en la pirámide corporativa y son cada vez más determinantes en la sociedad. Dentro de los valores se pueden mencionar los siguientes: Compromiso con los Clientes · Compromiso con el medioambiente y la sociedad. · Trabajar con el concepto de sustentabilidad reduciendo al máximo el impacto negativo con el medioambiente pensando en las generaciones futuras.

Los consorcios son alianzas estratégicas voluntarias de empresas con el objetivo de desarrollar negocios internacionales

Táctica

Es la metodología que utilizarán los empresarios para ejecutar un plan, colaborando para poner en orden recursos en pos de un fin. Se diferenciará de la Estrategia, puesto que esta brindará el objetivo general y la táctica elaborará el plan para lograr dichos objetivos en campo.

Presupuesto

Refleja cuantitativamente los objetivos fijados a corto plazo, pero sin perder la perspectiva del largo plazo, permitiendo de esta forma la consecución del fin del departamento/gerencia con la dirección de la compañía. Son un medio de comunicación y las bases que permitirán evaluar y proyectar los planes finales de la organización. Los distintos presupuestos dentro de la organización se volcarán a un presupuesto total de la compañía. El mismo determina responsabilidades, pautas para el cumplimiento por sectores y tiempos, y resultan una herramienta fundamental para el planeamiento y control de gestión de la compañía.

7. MERCADO LOCAL

Una vez respondidas todas las preguntas relacionadas con la empresa, con la claridad de cómo opera la matriz de planificación estratégica e ingresada la información relativa a su funcionamiento general, se procederá a analizar el entorno en el cual opera la compañía. Esto incluirá desde factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos, hasta una descripción general de la industria que contemplará características del mercado interno en general, evolución de las ventas de los últimos años, tendencias de la industria, actuales y nuevos competidores, participación de mercado, imagen de marca, calidad de los productos alternativos, distribución, si existe o no fijación de precios, segmento mercado objetivo, sensibilidad al cambio de precios por presiones competitivas, factores de éxito, canales de distribución, sistemas de distribución por clientes, por líneas de producto y zona geográfica.

Asimismo, se responderá si existe estacionalidad por ventas y por mes calendario, el posicionamiento en el mercado interno, market share, las relaciones con la competencia, los principales competidores (tanto nacionales como importados) en el mercado local, definición actual del negocio y del mercado.

8. SELECCIÓN DE MERCADO

Existen diferentes formas de evaluar a qué mercados dirigirse. Estos responderán principalmente a las fortalezas y debilidades que la compañía posee. En este sentido, el análisis interno de la empresa elaborado en el punto 6 dará a priori una buena base para la toma de decisiones.

Si bien es cierto que no necesariamente se debe realizar una ponderación para seleccionar los mercados en los que se desea expandirse, sí servirá como un elemento adicional para la toma de decisiones y como una justificación seria, planificada, acerca del porqué en la toma de decisiones, qué variables se tomaron en cuenta y la fundamentación profesional acerca de por qué es conveniente avanzar en un país por encima del resto.

Planilla para armar un cuadro de selección de mercados:

a· En la primera columna se seleccionará un grupo de países sobre los que se desea avanzar y que estarán íntimamente ligados a las respuestas que surgieron del cuestionario interno de la empresa que mencionamos en el punto 6 del presente manual.

b· En la primera fila se seleccionarán las variables que resultan útiles o de interés para el negocio. Por ejemplo, si lo que la empresa desea vender es un producto para la tercera edad, se considerará la variable “esperanza de vida”, junto con otras variables relevantes.

c· Se le asignará un valor a cada variable que irá de menor a mayor y se la valorará de acuerdo con el grado de importancia relativa que tengan los objetivos de la empresa.

d· Se colocarán valores en cada celda y se totalizará con el objetivo final de poder argumentar por qué se decidió avanzar en un determinado país en función de la selección de mercados.

9. MERCADO DESTINO

Se realizará un análisis de situación en el mercado destino, aspectos generales de este, participación por rango de edad, composición socioeconómica, tendencias del mercado consumidor, densidad poblacional, estructura poblacional, concentración del consumo, regiones/estados objetivo, zonas urbanas, perfil general de los consumidores, canales y crecimiento de los distintos canales, cambios en los hábitos de consumo, entre otros.

Por cuestiones de orden, en todo Plan de Negocios resulta recomendable volcar la información desde los aspectos macroeconómicos para llegar luego a los de tipo operativo, respetando el orden de mayor a menor, en relación a su importancia, ya que ello permitirá una mayor facilidad en la lectura del documento. En este sentido se mencionan: Datos básicos de país – Organización política/ económica/financiera – Infraestructura – Acuerdos arancelarios en Comercio Exterior – Relaciones comerciales con mercado objetivo.

10. INGRESO AL MERCADO

Con el objetivo de establecer la mejor estrategia de ingreso al mercado, se evaluará si el ingreso será a través de un agente, representante, trader, franquiciado, etc.

Esta decisión es relevante, puesto que el tipo de enfoque que se seleccionará impactará directamente en los costos del producto en góndola, en los intermediarios que intervendrán y, por supuesto, en la inversión que se deberá realizar para poder desarrollar el mercado objetivo. Cabe mencionar que no necesariamente debe seleccionarse una sola alternativa, puesto que hay empresas que poseen políticas mixtas con varias alternativas en simultáneo.

Por lo general, las operaciones se inician a distancia para minimizar riesgos y reducir costos y, luego, una vez ganada la experiencia en negocios internacionales y con la mayor certeza posible respecto de la viabilidad del plan y del potencial del negocio, se optará por una radicación directa. El mayor grado de penetración se da en los proyectos de exportación con fabricación en destino.

A continuación se dará una breve explicación de cada uno de las alternativas de salida al exterior.

Directa a distancia:

· Comisionista de exportación: Es aquella persona que opera por cuenta y orden de la empresa exportadora intermediando y que percibe una comisión por las ventas generadas en el país objetivo. Las gestiones se efectúan en el país de origen y luego se realizan, o no, viajes al exterior para concretar y ampliar las ventas. Por lo general, son operaciones puntuales y de corto plazo; en caso de ser exitosas las gestiones, se avanzará para transformarse en agente o representante de la firma.

· Viajes del responsable de la empresa: Son aquellos casos en los que el mismo dueño de la empresa o uno de sus dependientes realizan las gestiones pertinentes para ampliar mercados externos.

· Distribuidores: Son firmas que distribuyen, con contratos formales, a la empresa exportadora y que cobran por sus servicios una comisión o remuneración fija. Las gestiones se realizan desde el país de origen. En algunos casos son firmas que distribuyen los productos en el mercado origen y que amplían sus negocios a nivel regional.

· Agentes o representantes comerciales: Son aquellas personas o firmas que intermedian, con contratos formales, a la empresa exportadora y que perciben una comisión por las ventas generadas en el país objetivo. Las gestiones se realizan desde el país de origen y se estipulan, generalmente, gastos de representación para poder desarrollar el negocio en destino.

Directa con radicación:

· Filial: Esto se da cuando una compañía adquiere a otra. En este caso, la compañía adquirida se llama filial de la compañía que la adquirió y posee intervenciones y auditorías de la casa matriz. Es comúnmente utilizada cuando la casa central de la compañía busca independencia y pueda estar en riesgo o analice la posibilidad de poder estar en riesgo a futuro, ya que por lo general los subsidiarios son entidades legales distintas respecto de impuestos y regulación societaria y los “aísla” de las del grupo.

· Sucursal: Generalmente son el paso previo de una filial, debido a que dependen legalmente de una casa matriz. Carecen de personalidad jurídica, no se trata de sociedades diferentes y jurídicamente independientes de la casa matriz, sino que son una extensión de la compañía en otro estado o territorio, llevan una contabilidad propia y siguen los lineamientos de auditoría de la casa matriz.

· Fabricación: Es el mayor grado de avance posible dentro de la expansión internacional, puesto que el empresario decide realizar la producción de sus bienes en el mercado destino. En algunos casos también se exportan plantas llave en mano, de manera tal que todo el proyecto queda en manos de la casa central hasta que la compañía está en funcionamiento. Las inversiones directas de este tipo se dan cuando el potencial de mercado es muy atractivo y se decide abordar el mercado objetivo desde adentro de sus fronteras.

· Franquicias y licencias: La franquicia es un esquema de negocio que ha crecido de forma sostenida en los últimos años. Genera una cierta “garantía” de éxito, puesto que brinda el know-how de las pautas específicas acerca de cómo establecer, desarrollar y poner en marcha un negocio. Asimismo supervisa y audita su funcionamiento, abarcando, por lo general, una zona geográfica en un país determinado. Muchas firmas desarrollan una master franquicia para un país, lo que permite al franquiciado la posibilidad de abrir una cantidad equis de sucursales. Lo interesante de desarrollar un esquema de expansión mediante franquicias radica en el hecho de que se vende un servicio (franquicia/master franquicia) y luego se le pueden añadir todos o parte de los productos que la compañía elabora y, de esta forma, las ganancias seguirán aumentando a medida que el adquirente de la master franquicia comience a expandir sus negocios.

Indirecta:

· Joint Venture: En este esquema de comercialización, lo que se busca es generar una alianza estratégica para consolidar posiciones en los mercados. Las empresas conservan cada una su identidad y su estructura jurídica propias, y simplemente colaboran uniendo esfuerzos y recursos para el éxito de un proyecto conjunto.

· Broker/Trader: Son aquellas personas o firmas que intermedian, con o sin contratos formales, a la empresa exportadora y que perciben una comisión por las ventas generadas en el país objetivo o con terceros mercados. Las gestiones pueden realizarse desde el país de origen, en destino o en un tercer mercado. La diferencia entre ambos radica en que el broker es un agente que intermedia en la compra-venta, por lo que cobra una comisión, mientras que el trader es una persona jurídica o física que comercializa los bienes, pero obtiene su ganancia del spread entre precio de compra del producto por marca blanca o materia prima, se desarrolla el producto (packaging, envase, marketing, diseño, Web y todo lo relacionado con el desarrollo de la marca) y se obtiene un mayor precio de venta final.

· Representante: Son aquellas personas o firmas que intermedian, con contratos formales, a la empresa exportadora y que perciben una comisión por las ventas generadas, pero operando desde adentro del país objetivo. Se los utiliza puesto que poseen el conocimiento del mercado y de los potenciales clientes en el que operan, así como también el medioambiente de negocios que se desea desarrollar, entendiendo su cultura, las normativas en materia de comercio internacional, con cartera de clientes, contactos y demás.

Cooperación:

Consorcios: Los consorcios son alianzas estratégicas voluntarias de empresas con el objetivo de desarrollar negocios internacionales, tanto de bienes como de servicios, facilitando la exportación a través de acciones coordinadas y conjuntas. La mayoría de los consorcios son sin fines de lucro y sus miembros conservan su independencia jurídica, financiera y comercial. Esta es la diferencia principal entre los consorcios y otros tipos de asociaciones estratégicas. Asimismo, son utilizadas para abastecer mercados externos cuando una empresa de forma aislada no llega a cubrir la demanda de los pedidos. Entre los beneficios del consoren el hecho de que se vende un servicio (franquicia/master franquicia) y luego se le pueden añadir todos o parte de los productos que la compañía elabora y, de esta forma, las ganancias seguirán aumentando a medida que el adquirente de la master franquicia comience a expandir sus negocios.

11. DESARROLLO DEL MERCADO

En la confección de este punto, lo que se intenta es determinar cuál será la diferenciación del producto/precio, marketing mix, posicionamiento, canal de distribución y su descripción en mayoristas, minoristas, supermercados, tiendas, drugstores, políticas de promoción de ventas, publicidad, usos y costumbres en las prácticas comerciales del mercado y las utilizadas por los competidores, políticas de calidad, incoterms, medio y plazo de pago, comunicación, normas legales y de ingreso, etiquetado, envase y embalaje, medidas sanitarias/fitosanitarias, marcas, patentes y propiedad intelectual, entre otros.

Dentro de los regímenes de ingreso y acceso al mercado, se abordarán los requisitos exigidos para importar, las prohibiciones, cuotas, cupos, obligaciones, restricciones, regulaciones en materia de importaciones (etiquetado, certificaciones, idioma), sistema arancelario, reglamentaciones, barreras arancelarias/para-arancelarias en general, muestras, courier, envíos, tributos e impuestos, documentación necesaria para el ingreso, beneficios arancelarios por origen de la mercadería, etc.

Un aspecto fundamental radica en el costo de nacionalización de la mercadería y el precio del producto en góndola. El análisis minucioso de este permitirá saber en cuánto se incrementará el valor del producto a lo largo de la cadena, permitiéndole al empresario establecer estrategias futuras para eliminar intermediarios y la mayor cantidad posible de sobrecostos, lo que maximizará ganancias y transformará el producto/servicio en más competitivo.

Hoy en día la trazabilidad de los productos, el supply chain y el concepto de logística integrada es parte fundamental de la cadena de valor de una empresa

ANÁLISIS FODA

La matriz deberá ser específica, corta y lo más sencilla posible de forma tal que se traduzca en un resumen de la posición que ocupa el negocio, la industria y el desarrollo de alternativas estratégicas.

12. ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO

La empresa deberá evaluar las consecuencias respecto de las decisiones que se tomen y cómo impactarán en su situación económico-financiera a futuro y si podrán ser solventadas. Como todos sabemos, en el ámbito de los negocios, las malas decisiones generan pérdidas de dinero. Es por ello que utilizar herramientas de análisis colaborará con la dirección de la compañía o los potenciales inversores. Bajo este pensamiento, resulta necesario utilizar métodos y técnicas del análisis económico-financiero, ya que brindarán a los ejecutivos los controles de gestión para realizar correcciones, depuraciones en el plan, facilitar la toma de decisiones. Esto permitirá saber dónde obtener o buscar recursos, qué instrumentos financieros son convenientes, qué nivel de financiamiento se le puede ofrecer a los compradores, bajo qué condiciones y en qué plazos, así como también cuáles son las tendencias del mercado internacional de la industria, en qué conviene invertir, cuáles son las utilidades que se obtendrán, cómo se podrá apalancar la empresa para cumplir sus obligaciones a futuro y demás.

En este sentido, el plan financiero determinará qué se planea hacer con las finanzas de la compañía y cómo se administrarán los fondos, con la intención de comparar los resultados reales versus lo planificado. Entre otras preguntas, deberán responderse: ¿Qué contribución marginal se obtendrá como valor absoluto y como porcentaje sobre las ventas?; ¿Cuánto tiempo demorará el retorno de la inversión?

A su vez, se calculará la inversión inicial, la evaluación del proyecto de inversión, el valor actual neto (VAN), la tasa interna de retorno (TIR), el punto de equilibrio, el análisis de sensibilidad, la estimación de la rentabilidad del proyecto, un cuadro de resultados proyectado, también conocido como cuenta de ganancias y pérdidas, un cash flow o flujo de caja, un plan de exportaciones proyectado y, finalmente, una valuación del plan de exportación por líneas de producto y clientes.

13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Estas no deberán dejar de mencionar los puntos críticos, el plan de acción, un “plan B” para las posibles contingencias, un análisis periódico y la comparación de los objetivos propuestos al inicio del Plan versus la realidad actual, variables de ajuste que se aplicarán y las depuraciones periódicas que se realizarán.

Es altamente probable que, acto seguido a la lectura del Plan, se deba preparar una presentación oral, ya que de esto dependerá, en gran medida, la aprobación definitiva. Para la presentación oral se recomienda un máximo de 15/20 diapositivas, que deberán mencionar aspectos críticos y de alto impacto en el negocio, y transmitir credibilidad y la justificación de cómo y por qué se considera que el negocio será un éxito. No se debe dejar de mencionar dónde se encuentra la oportunidad, el crecimiento esperado, el nivel de inversión y la rentabilidad que se obtendrá.

14. BIBLIOGRAFÍAS Y FUENTES DE INFORMACIÓN

Se agregarán todas las bases de datos que sirvieron para la confección del Plan de Negocios, se citarán las páginas web, la bibliografía en general y todas las fuentes de información que se han investigado para realizarlo.

15. ANEXOS

Se volcará toda aquella información que sirva para complementar la suministrada al lector. ◊

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