En este cambio intervienen los creadores del producto que vehiculizará la renovación, también lo hacen los capacitadores, los que se ocupan de estructurar la novedad como una disciplina diferencial, los editores de manuales como esbozos de teorías autorreferenciales, y los empresarios que compran e invierten esperando el resultado prometido. Esta última palabra, “prometido”, está escrita con profunda intención: las nuevas herramientas que se les ofrecen a las empresas demandan de parte de quienes invierten en ellas algo similar a un acto de fe.
Contexto y perfil de empresa
El título de la nota ya nos anticipa algo: la información implica per se una complejidad. Ella está compuesta por datos que, aislados no comunican nada. Es el modo de ensamblar los datos los que van a permitir convertirlos en información. Esta tarea presupone una dificultad que no puede ser allanada, negada. Hay algo muy importante que se desprende de esta dificultad: cuando está bien trabajada constituye la riqueza de la composición final. El objetivo de máxima para un empresario no debería ser solicitar informes simples, sino tener alta capacidad de lectura y comprensión. Recordemos que tanto el adjetivo “simple” como “sencillo”, utilizados como premisa fundamental hoy en día para la creación de los reportes, significan en su primera acepción: “que no tiene composición”. Y aquí comienza a resquebrajarse uno de los paradigmas de las nuevas disciplinas ligadas a la gestión: el empresario sólo podrá percibir la profundidad de su realidad a partir de una “composición” que la represente de ese modo, como una realidad compleja. Por lo tanto la presunción de que la información debe ser breve, clara y concisa, es parte de un discurso que tiende a menospreciar y pauperizar la capacidad del empresariado y del profesional que genera los reportes. Claro que no hablo de la complejidad por la complejidad en sí. No hablo de complicar la exposición de la realidad. El profesional que genera los reportes debe tener la habilidad para evitar la complicación, dicho como el enredo que provoca un informe mal elaborado. Hablo de la complejidad de lo polifónico, de lo pluridimensional, de lo sustancioso: no es una obra de Beethoven la que se escucha cuando suena un teléfono celular, sino la maquínica reiteración de la orden recibida por un empleado que sabe usar un sintetizador y un programa de edición de audio: lo que queda de Beethoven es el residuo simplificado de lo que fue una gran obra que hoy resulta difícil de ser escuchada en su versión original, pues el original es considerado demasiado largo. Pero en ese “gran” desarrollo reside la riqueza de una composición. Tomemos, a los efectos de seguir el razonamiento, “la obra de Beethoven” en su versión original o en su versión comprimida como una metáfora de nuestro problema: la obra de Beethoven resulta difícil de ser escuchada en su duración completa y con la sutileza de un buen audio, porque la obra de Beethoven no consciente el “ego” de aquel que pretende recibir informes simples. Hoy en día muchos empresarios y gerentes rechazan la complejidad del Beethoven original porque deja en ridículo la versión comprimida que tienen programada en sus mentes por los diversos entornos que lo formaron. Las actuales tendencias de los profesionales que asisten a empresarios, directores o gerentes, se especializan en consentir el “ego” de los empresarios en lugar de decirles que deben estudiar si quieren dirigir sus empresas. ¿Usted, empresario, quiere prepararse para escuchar una obra compleja gracias a su profundidad, o prefiere mantenerse pasivo y que le reduzcan la visión de su empresa al sonido que emite el auricular de un teléfono portátil? ¿Quiere conocer la realidad de su empresa: sí o no? El empresario debe prepararse para leer e interpretar información compleja y no dejarse dominar por “interfases complejas” que compactan la realidad deformándola. Por eso aquí se menciona en el título “La Divina proporción”: el conglomerado de dispositivos sofisticados para elaborar información plana, simple, y por ende sin profundidad, sin fondo, sin contenidos. Con La Divina proporción nos remitimos al siglo XV, en el cual aún regían conceptos indiscutibles sobre el funcionamiento del mundo, del universo. En aquella época se realizaban complejas atribuciones de propiedades a figuras y cuerpos que eran puestas en relación a Dios para cerrar un “informe” simple de cómo funcionaba el universo. Si alguien pedía una demostración de su funcionamiento, sólo se obtenía una respuesta discursivo-retórica: “La Divina proporción” era un aspecto formal y vacío de contenido, un modelo de referencia que nunca se ajustaba a la realidad. Su objetivo era brindar un consentimiento de apariencia elaborada, tratar de forjar una matriz que coincidiese con el modo intuitivo de la percepción del empresario y la sociedad. Rusticidad para el intuitivo, y volubilidad para el cliente o consumidor. Tal es el primer problema a sortear cuando el empresario moderniza su empresa: no caer en los clichés de la moda y saber elegir lo que en verdad necesita su compañía. Cada emprendimiento es un ejemplar único, un territorio donde lo que existía antes o existe afuera, debe ser repensado: profundidad, composición, precisión y estabilidad no pertenecen al orden de lo simple. Y el principio de “La Divina proporción” suele parecerse al de numerosas “formas” de gerenciamiento que se venden desde un poder cultural ya consolidado: el imperio de lo efímero.
Una de las nuevas herramientas: las maravillas del mundo moderno
Me referiré a un concepto concreto puesto a funcionar en un entorno determinado. El concepto es el Cuadro de Mando Integral (CMI) también llamado Balanced Scorecard (BSC), y el contexto es el de una PyME con alcance internacional. Para estar a tono con los mecanismos simplificadores que esta nota critica, citaré a Wikipedia en español para presentar su definición que dice: “El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de Enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbraban evaluar la marcha de la empresa” (sic). El haber apelado a esta fuente no es casual: la encuentro representativa de la visión más expandida y vendida del Balanced Scorecard, y que contiene en su primer párrafo lo necesario como para transmitir los motivos por los cuales hay que estar alerta ante la implementación de estos conceptos.
Comencemos a desmenuzar este pequeño binomio: PyME de alcance internacional – Cuadro de Mando Integral. Lo haremos sólo desde el enfoque de la información, ya que la problemática integral a abordar en una PyME que se lanza a mercados internacionales excede los alcances de este artículo.
Avancemos un punto más en la definición de la empresa: no se trata de una simple exportadora, sino que nos ubicaremos en una empresa que tiene sedes en el exterior, en varios países de América y Europa, con una composición jurídica variada en cuanto al modo de asentamiento en cada país: sociedades con personería jurídica propia en varios países, filiales, simples oficinas con representantes, etc. Este modelo de empresa o grupo empresario, es el que requiere en mayor medida de un Cuadro de mando integral para tener el control, la información y la capacidad de gestión a distancia. Pero este Cuadro de mando no podrá dejarlo caer en la tentación del uso inmediato de los Balanced Scorecard “prefabricados”.
Desde el momento en el que comienza a incurrir en territorio extranjero, el empresario o el Directorio de nuestra PyME modelo, toma contacto con algo que luego olvida con extrema rapidez cuando administra la marcha del conglomerado: que lo primero que tuvo que hacer para instalarse en el exterior fue estudiar el marco legal para seguir los pasos para su correcto asentamiento. ¿Qué es lo que olvida? Que la interacción con las normas legales son una constante. Lo segundo: la complejidad que presenta a nivel de control operativo el hecho de que la dirección de esa empresa constituida en el exterior, ya no es la misma que la de la casa matriz: aunque se posea el control económico accionario, tienen un estatus jurídico independiente, y el directorio local posee la autonomía y los derechos que le conceden las leyes locales. El marco legal es lo primero que aparece cuando se decide abrir este esquema, y veremos que en lo que hace a la “información” es lo último que se considera.
Vaciar de contenido una palabra es un imposible que desvía ese vacío hacia un efecto social:
Gerente “es la persona que lleva la gestión administrativa de una empresa o institución.” De este modo lo define el Diccionario de la Real Academia Española. Esta palabra aparece recién en 1884, y tiene su origen etimológico en la palabra “gesto”, del latín gestus, ‘actitud o movimiento del cuerpo’, derivado de gerere ‘llevar’, ‘conducir’, ‘llevar a cabo (gestiones)’, ‘mostrar (actitudes)’. Como podemos ver la palabra “gerente” no está vacía de contenido y posee una profundidad etimológica consistente; tal como suele suceder con las palabras de origen latino y griegas. Sin ingresar en el campo de la lingüística, me veo obligado a mencionar –para darle sustento a mis próximas afirmaciones- que las disciplinas científicas que pasaron por los efectos del movimiento conocido como La Ilustración, movimiento basado en una avanzada de la “razón humana” que se extendió durante los siglos XVIII e inicios del XIX, sentó las bases de una refundación del tratamiento lingüístico greco-latino para las ciencias. Más allá de la opinión que merezca La Ilustración como movimiento histórico, desde la antigüedad hasta la reciente puja con la lengua inglesa, toda ciencia basó su léxico en la morfología greco-latina por motivos lingüísticos bien fundamentados.
Como pudimos observar, la palabra “gerente” ya está desde sus orígenes ligada al movimiento, a la conducción, a llevar a cabo gestiones, a mostrar actitudes. Pero como muchos de los actuales “conceptos” nacen y se desarrollan en escuelas de los Estados Unidos de Norte América, en Gran Bretaña, o en otros países que adoptan el inglés para luego teorizar, se facilita la tendencia al discurso vacío o de redundancia cíclica. Abundan los estudios sobre el impacto distorsivo que genera el inglés como pretendida lengua universal, sobre todo en las ciencias sociales, tal como lo expresa Renato Ortiz: “La globalización se conjuga preferentemente en inglés, y esto pone en peligro la riqueza y el cosmopolitismo de las ideas, que dependen de la diversidad de tradiciones y, por tanto, de la pluralidad de lenguas y acentos”.
En la actualidad, el principal impulso de las técnicas como el Balanced Scorecard, si son usadas tal como se las enuncia desde sus “sagrados re-lanzadores” (vimos en el ejemplo cómo la filial inglesa ya usaba, con la tecnología del momento, un Cuadro de mando integral), no producen un cambio técnico-tecnológico, sino cambio del orden de lo social. El Balanced Scorecard puede tener los efectos prometidos, pero la crítica que aquí se presenta se ocupa de alertar sobre los efectos negativos que no suelen formar parte de las promesas.
Como crear un Cuadro de mando integral. Aspectos a considerar.
Esta herramienta puede ser implementada sin necesidad de caer en el uso de la “masificación gerencial” para su buen funcionamiento. Es decir: se puede ser técnicamente correcto sin generar alteraciones en el aspecto social de una empresa, que es algo que también debe ser cuidado si se busca un buen funcionamiento integral. Los puntos claves a tener en cuenta son los siguientes:
a) Nivel humano
La forma de entablar la relación con cualquier integrante de una empresa, sin importar su rango, no es la de incorporarlo a una “ficción gerencial”, sino a una integración reflexiva con su campo de interacción. De ese modo no va a estar arrastrado hacia comportamientos de dudosa estabilidad, sino al conocimiento de sus tareas, su alcance y su verdadera inserción en el conjunto. La única posibilidad de que alguien crezca como sujeto es si reflexiona sobre sí mismo, no si reflexiona sobre lo que nosotros le decimos lo que él es. Esta opción, propuesta por gente como la de Boston, es capaz de producir desastres imprevisibles. No necesitamos gente que crea en lo que hace, sino que sepa lo que hace. Algo que hay que tomar siempre en cuenta es que aquel empresario es “ciego” a los verdaderos costos de una empresa, genera mayores costos por la vía de la negación de lo que “hace a la empresa”, de lo que le es “propio a la empresa”.
b) Nivel Informático
Mencionaré sólo el aspecto crítico a considerar: el sistema informático debe ser capaz de trabajar en la compatibilización de normas diferentes. Si no lo hace, el programa trabaja sólo en lo que hace a la emisión de informes propios a los objetivos de un Cuadro de mando integral. Este tema es muy importante, ya que un sistema que no incluye la capacidad de trabajar dentro de él la consolidación de la información provenientes de fuentes de naturaleza diversa, implica que necesitará alguna de estas dos alternativas: a) un programa de conversión de la información procedente de las filiales de cada país, que actúa adaptando la información de origen, b) un módulo en cada filial para emitir la información desde origen según las pautas del Cuadro de mando integral. Entonces debemos estar atentos a si el programa que compramos es sólo un generador de reportes o incluye las herramientas que permitan preparar la información para esos reportes.
Sobre los aspectos que menciono aquí muchos dirán que ya están resueltos, que estoy hablando sin conocer tal o cual marca de software. Lo que se afirma desde este artículo es que son aspectos a cuidar, porque muchas funciones de sistemas de administración y gestión empresaria figuran en los manuales y luego no funcionan o requieren de tratamientos especiales para que funcionen. Ejemplo: exportación de archivos para su importación en los programas de la AFIP cuando la empresa posee alguna mínima variante respecto a la opción más simple. No se está afirmando aquí que no exista software bien elaborado, se remarca aquello que el comprador debe considerar cuando lo evalúa.
c) Nivel capacitación:
No es objetivo de este artículo reproducir los programas de estudio de los cursos de CMI. Pueden encontrarlos por doquier y evaluarlos según sus consideraciones (usted puede o no coincidir con lo escrito en esta nota).
Lo más destacado a nivel capacitación se encuentra en el sustrato del profesional en ciencias económicas. Sea uno, un equipo interno o consultores externos, deberán estar capacitados tanto en legislación societaria, impositiva, laboral, así como normas en normas contables y de exposición, sin descartar algo de derecho privado y funcionamiento institucional del país.
Este es el punto final y que arrastra toda la información al desastre en caso de que no se lo considere: las pautas de registro y manejo de la información son harto heterogéneas a nivel mundial. En estos momentos, existe una avanzada de las NIIF (Normas Internacionales de Información Financiera) y de las Normas Internacionales de Auditoría, sin embargo está muy lejos de que estas normas impacten con efecto real en la generación natural de información homogénea. Las normas internacionales están en estos momentos en boga en los estudios y consultorías de mediana a gran envergadura. Pero las normas internacionales son “la forma”. El gran problema que se presenta es: ¿Quién se va a dedicar al momento de realizar la consolidación de las filiales de los diferentes países, al estudio de las normas legales que impactan en sus balances?
Un mercado como el de Europa continental, presenta normas de exposición y de valuación para la confección de los estados contables con tal grado de diversidad de criterios, que resulta imposible hacer cualquier consolidación directa. Es necesario un fuerte trabajo de compatibilización previa. Las diferencias entre las normas argentinas y europeas son tan grandes que así se trate de una empresa con una sede en Argentina y otra en Francia, por ejemplo, eso sólo ya implica un trabajo de adecuación enorme para poder llegar a generar informes consolidados, es decir del conjunto de ambas sedes.
Como profesional en relación al tema que nos ocupa, ésta última es mi especialidad: el estudio de la normativa internacional según el caso solicitado. Cada país tiene sus características, los hay que varían poco en el tiempo porque sus economías son lentas y no requieren de ajustes normativos. Este caso es frecuente en ciertos países de América Central. Otros tienen alta inestabilidad jurídica, como el nuestro, con lo que uno tiene que vivir actualizándose aunque se traten de giros sobre el mismo eje. También hay países muy desarrollados que exigen un alto nivel de actualización. Ejemplo: Francia. Si bien en Francia existe estabilidad jurídica, también hay un gran nivel de novedades en materia de normas que son generadas por un motivo opuesto al de la inestabilidad: en el caso francés se trata de la adaptación a las nuevas formas de comercialización, a las variantes que plantean los cambios en los medios de comunicación así como las características sustanciales de los productos. Lo mencionado y más, genera cambios en la modalidad de realizar las transacciones. Frente a esta situación, Francia trata de mantener su sistema impositivo vigente en relación a los cambios. Este es solo un ejemplo: en materia impositiva la Unión Europea no es tan homogénea como se presenta.
Para culminar, me gustaría presentar un caso relevante a nivel impositivo: si el empresario que está trabajando con un Cuadro de mando integral lo hace en una empresa radicada en Argentina cuya casa matriz es Francesa, hay que considerar que Francia es el único país que aún no ha adoptado el “principio de territorialidad” para liquidar sus impuestos. Esto puede resultar demasiado técnico para muchos, pasemos a una metáfora del caso: casi todos los países del mundo consideran que el resto de los países son –impositivamente- sus satélites. Eso significa que, por ejemplo, Argentina piensa que es el centro del universo y que todos deben tributar impuestos aquí, estén donde estén. Francia dice que cada país es una unidad independiente que tributa en su propia territorialidad. Así como hablamos de Francia puede que su caso sea Nicaragua: lo importante es que se comprenda el concepto de que para armar un conjunto primero hay que conocer los disyuntos. Por eso me despido con el principio filosófico de todo este tema: para exponer información centralizada hay que conocer de legislación de cada país en el que se incurra. De lo contrario, como nos enseñaban en la escuela, estarán sumando peras con bananas, y eso no es posible.
